在當前 AI 技術快速重塑軟體產業格局的背景下，來自矽谷頂級創投 Andreessen Horowitz（a16z） 的觀點，正逐漸成為市場關注的風向指標。作為全球最具影響力的科技投資機構之一，a16z 長期投資並深度參與 AI、SaaS 與新創生態，其對產業趨勢的判斷，往往具有高度前瞻性。

本篇文章由 a16z 合夥人 David George 撰寫。身為 Growth Fund 的核心負責人之一，他長期觀察公開市場與成長型科技公司的變化，並專注於企業如何在高速變動的技術浪潮中持續創造價值。

在這篇文章中，他提出一個極具衝擊性的觀點：軟體產業的「中間地帶」正在消失，企業最終只剩下兩條路可以選擇。

接下來的內容，將深入解析這兩條路徑，以及 AI 時代下企業應如何做出關鍵抉擇。

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致所有軟體公司的 CEO、創辦人、董事會成員，以及投資人社群：中間地帶的時代已經結束。

公開市場早已重新評價這個產業，而且理由充分。市場正在告訴我們：軟體公司的終端價值已不如過去。我無法預測未來一季的股價走勢，但在中長期來看，能夠持續創造股東價值的路徑，只有兩條。

第一條路：在未來 12–18 個月內，透過真正的 AI 原生產品，讓營收年成長率提升 10 個百分點以上。
第二條路：重建公司，使「真正的營運利潤率」達到 40% 以上（理想為 50%），並且包含股票薪酬（SBC）。

嚴格來說，這兩條路並不互斥，但在接下來 12–18 個月內，你很可能只能選一條。到明年此時，介於「高成長」與「高獲利」之間的公司，將陷入無人地帶：成長受壓、持續稀釋、估值倍數下降。CEO 必須明確選擇方向。

調整後的假象已經結束

軟體產業已經經歷轉型的前半段：成長趨緩、估值壓縮。但真正的獲利能力仍未出現。

是的，自由現金流改善了，GAAP 利潤也略有提升。但若把股票薪酬當作真正成本來看，多數公司仍卡在尷尬的中間：
成長不夠快，拿不到高成長估值；稀釋太嚴重，也拿不到高品質估值。

如果營收成長放緩，本應看到更強的營運槓桿，但目前仍遠遠不夠。

現實是：現在需要的是強而有力的管理決策。而不是那種「裁員 8% 或 10%」的表面動作。那只是削邊，不是重建。

真正的強版本，是重設整個組織機器。

 

未來 12 個月：兩條路

路徑一：用 AI 新產品加速成長

這不是加個 chatbot 或 copilot 就算了。

而是要打造能在 12 個月內，把公司整體成長率拉高 10 個百分點的全新產品。

同時，你必須快速重建公司（包含高階團隊），確保一旦找到產品市場契合（PMF），能真正吃下機會。

關鍵第一步：找出「那 5 個人」

在公司內，一定有大約 5 個人，能創造遠超你預期的價值（甚至 100 倍）。
你的任務是找出他們（不論職級），讓他們理解危機，並給他們重建公司的機會。

接著要做的事：

  • 指派他們負責關鍵但不光鮮的資訊蒐集：
    • 梳理所有高價值流程
    • 收集 SOP、客服紀錄、需求文件、CRM 記錄等
  • 建立「動態上下文系統」，而不是一堆靜態文件
  • 把文件視為產品基礎設施
  • 建立評估機制（準確性、延遲、成本等）

同時觀察你的 VP：

  • 誰願意投入
  • 誰不願意

一個月後，你就會知道哪些人該留下，哪些該離開。

組織重建：

  • 用這批人取代不適任主管
  • 建立新的 AI 原生高階團隊

產品與研發：

  • 50% 的研發資源投入 AI 新產品
  • 使用 4 人小組（設計＋產品＋工程合一）
  • 從第一天就開始寫程式
  • 限制人數，不限制算力
  • 降低溝通成本

工程與產品策略：

  • 最強工程師留在核心架構
  • PM 必須貼近客戶
  • 不要把所有頂級工程師分散到各產品（避免技術債）

決策機制：

  • 每週都要做艱難決策
  • 高層至少每週花一天專門「排除阻礙」

商業模式轉型：

  • 從「席位制（seat-based）」轉向：
    • token
    • 使用量
    • 自動化
    • AI 工作流程

如果 AI agent 無法自動使用並付費你的產品，那代表你還沒到位。

路徑二：重建為高利潤公司（40%+）

如果你無法走成長路線，那就走效率路線。

目標：12–24 個月內達到 40%–50% 真實營運利潤（含 SBC）

這需要的不是小規模裁員，而是：

  • 扁平化管理
  • 標準化流程
  • 減少客製服務
  • 取消委員會文化
  • 提高價格（在你有優勢的地方）
  • 淘汰低價值客戶
  • 將股票稀釋視為真實成本

AI 應該改變公司結構，而不是只是工具。

工程師策略：

  • 大幅增加 token 預算
  • 每人每月 1000 美元是基本門檻
  • 頂級工程師生產力可能提升 10～20 倍

公司組織也要改變：

  • 10 人委員會 → 4 人小組
  • 一個工程師可管理 20–30 個 agent

裁員策略：

  • 不能只砍基層
  • 必須同時調整中高層

護城河正在變弱：

  • 數據優勢不再絕對
  • 整合更容易被複製
  • UI 與流程優勢下降
  • 遷移成本降低

競爭會直接打核心產品，不只是邊緣。

成功案例：Broadcom

在 AI 出現前，已有成功案例：

  • 精簡產品線
  • 提高訂閱模式
  • EBITDA 達 61%

這是一種「強版本」的管理模式。

關鍵問題

每個創辦人都應該在董事會簡報第一頁寫：

我們走哪一條路？

  • +10% 成長（AI 新產品）
  • 或 40%+ 利潤（含 SBC）

投資人也應該強力追問：

  • AI 產品在哪？
  • 小團隊架構在哪？
  • 商業模式轉型在哪？
  • 利潤路徑在哪？

如果答案是「兩邊都做一點」，市場會持續施壓。

結論

創辦人，你必須選擇：

  • 成長 10
  • 或賺 40

打造下一波產品，或打造現金機器。

沒有中間路。

原文：
There are only two paths left for software